Colideratge, governança i empoderament de la ciutadania

11.12.2014

El debat Interacció ha dibuixat alguns dels reptes als quals han de fer front les noves polítiques culturals. Cada cop més la ciutadania reclama els seus drets com a col·lectiu que vol participar activament en la presa de decisions. Integrar els models de colideratge entre administració, consell ciutadà i sector privat és un dels camins a seguir.

El debat Interacció va aplegar un centenar de professionals del sector cultural al CERC | Foto: CERC.

El debat Interacció va aplegar un centenar de professionals del sector cultural al CERC | Foto: CERC.

La ciutadania vol parlar i fa sentir la seva veu. Trobem exemples diversos: la Plataforma d’Afectats per la Hipoteca, moviments socials com els del 15-M, el Procés Constituent, Guanyem Barcelona… I en l’àmbit de la cultura també hi ha moltes iniciatives que contemplen l’autogestió o un lideratge i responsabilitats compartides entre administració pública i grups de ciutadans que estimen la cultura i que inverteixen esforços en treballar-hi: Can Batlló, l’Ateneu Candela, el Konvent Puntzero o la Viquipèdia, entre d’altres.

El Centre d’Estudis i Recursos Culturals (CERC) va organizar ahir un debat que va a plegar a un centenar de professionals del sector cultural per trobar maneres d’encaixar millor les relacions entre administració pública i ciutadania. Per fer-ho va crear tres grups de treball que van analizar els punts forts i febles de l’escenari. El primer grup, coordinat per Carme Rodríguez, va treballar els lideratges col·lectius a partir d’un taller on es dividia els participants entre membres de la ciutadania i membres de l’administració pública. Cada un dels dos subgrups debatia com caldria que fos la relació entre la ciutadania i l’administració pública. Dins del joc de rol, els membres de l’administració pública van reconèixer que “l’administració pública actua -encara- de manera opaca, amb certa rigidesa i hermetisme i que caldria oferir més transparència a la ciutadania”. Aquestes serien les principals mancances unides a “la falta d’accessibilitat i a l’excessiva burocràcia, que dificulta l’agilitat dels processos i la posada en marxa d’iniciatives culturals”.

Com caldria, doncs, que es modifiquessin les relacions entre administració i ciutadania? “Les relacions haurien de virar cap a un colideratge. L’administració hauria de permetre l’empoderament de la ciutadania sense oblidar que la mateixa administració és un servei cap a la ciutadania i prové de la ciutadania mateixa”, remarcava un altre dels participants de la dinàmica de grup. Com conseguir aquests canvis? “Serà necessari canviar la mentalitat que l’administració ha de formar a la ciutadania perquè la ciutadania pugui decidir. Els processos d’aprenentatge mutu, negociació, intercanvi i acord s’hauran de portar a terme sense verticalismes i de manera conjunta. L’administració caldrà que assumeixi que hi ha d’haver un lideratge i responsabilitats compartides, fugint de l’exclusivitat del passat i integrant altres col·lectius en la presa de decisions. Cal passar del paradigma jeràrquic anterior a un model de relació diferent”, van ser algunes de les conclusions. Altres comentaris destacats van ser que l’administració, quan engega processos de participació ha de permetre poder decidir a la ciutadania. No té cap sentit engegar processos de participació sense poder decidir. Participar és important, però decidir ho és encara més. I els representants dels col·lectius ciutadans implicats en cultura haurien de poder decidir pressupostos i debatre el futur de determinades iniciatives”.

La dinàmica de grup va fer aflorar altres obstacles: “Cal una participació que impliqui negociació, territori de conflicte, que no sigui de cara a la galeria. I aquí el conflicte, cal interpretar-lo no com a punt negatiu, sinó com a font per solucionar problemes, sent el punt previ de la presa de decisions i el camp establert on es dóna la negociació”. L’administració s’hauria de fer més permeable a les propostes ciutadanes, hauria de legitimitzar la presa de decisions conjuntes amb els col·lectius ciutadans que es vulguin implicar en cultura i hauria de ser facilitadora de confiança: “canviar la idea que assistir als consells ciutadans amb l’administració no serveix per a res. Afavorir la confiança i deixar enrere la manca de credibilitat”.

Coparticipació i codecisió

Un altre punt del debat va recaure en la pregunta: ¿qui legitima els lideratges ciutadans? ¿L’administració ha de donar permís als ciutadans per poder formar part del consell de decisió? La reflexió va posar damunt la taula que “un lideratge quan es dóna, ja es troba legitimat pel context social”. I el canvi passa per les dues parts l’administració pública ha d’obrir-se als col·lectius ciutadans implicats, i aquests darrers han de batallar per fer sentir la seva veu implementant processos de coparticipació, codecisió, vot col·lectiu, negociació, legitimació de la negociació i corresponsabilitat. També caldria incorporar “innovació i risc en algunes de les propostes culturals programades” i allò que seria “bàsic i que es trobaria als fonaments de l’estructura seria aquesta obertura en els processos de negociació i aquest colideratge tant amb el sector privat com amb els col·lectius ciutadans implicats”.

Transparència i transferència de lideratge a col·lectius implicats

El segon grup de treball, coordinat per Marta Ardiaca, va centrar-se en els espais d’autogestió a partir de tres realitats diferents. La dinàmica partia de tres col·lectius de ciutadans que cooperen amb l’administració, o bé, decideixen tirar endavant projectes culturals per ells mateixos. “A través d’aquesta activitat, volem convidar els gestors culturals a treure’s el barret de tècnic de cultura i posar-se el barret de ciutadà, per empatitzar amb els col·lectius de ciutadania compromesa que treballen per la cultura”, recordava Ardiaca. El primer cas partia d’un centre cultural en una ciutat mitjana, que estava construït i acabat però que a causa de les retallades havia quedat abandonat sense poder-se obrir. Un grup de ciutadans organitzats proposava reobrir-lo. “El col·lectiu ciutadà implicat estava format per un grup de jubilats, la comissió de festes alternatives i el grup d’horts urbans del poble. Aquest grup humà s’ha unit i ha decidit què fer per reobrir l’equipament cultural. Podia obrir-lo cooperant amb l’ajuntament o al marge –okupant el casal-. Com que el col·lectiu estava conformat per jubilats – i no només joves- la gent gran no estava d’acord en okupar el casal. A continuació han elaborat un pla d’usos compartits negociant amb l’Ajuntament. Han decidit obrir una cafeteria que serviria per donar feina a la ciutadania i alhora tenir uns ingressos que es podrien utilitzar per finançar l’obertura del local, han decidit llogar part dels espais a col·lectius com el grup d’horts urbans –que pagaria una quota i faria el manteniment d’una part de l’equipament cultural- i han trobat patrocinadors per tirar endavant el projecte. S’ha pactat amb l’Ajuntament, que aquest darrer es fes càrrec de les despeses de neteja, llum i manteniment. Per tant el model de dinamització de l’equipament seria compartit entre ciutadania i administració pública”, resumia Marta Ardiaca.

Un altre dels casos exposats era el d’un antic cinema dins d’una gran ciutat, reciclat en equipament teatral que era propietat de l’Ajuntament. “Les politiques d’austeritat de l’administració havien deixat aquest equipament mig oblidat, obrint-lo dos cops al mes i deixant-lo fora de l’abast de col·lectius que l’haurien pogut gaudir i aprofitar, perquè n’exigien un pagament de taxes alt: 600 euros en concepte de lloguer. L’Ajuntament s’ha posat d’acord amb una empresa privada per ajudar a cofinançar el projecte, però la gent del barri hi està en contra, perquè creu que s’allunya dels ideals inicials: dinamitzar el barri, acollir cinefòrums, assemblees de sindicats, grups de teatre… I una comissió d’experts formada a partir de col·lectius ciutadans, personal de l’ajuntament i empreses del sector privat han arribat a un acord per compartir l’espai i dedicar-lo en un 80% a funcions teatrals. Han negociat trobar l’equilibri entre necessitats primàries -dinamitzar les sales teatrals, projecció de curts del festival de curtmetratges- i necessitats més estratègiques (cedir espais a empreses que aportin finançament)”, relata Ardiaca.

I, per acabar, el tercer cas –que va ocupar al tercer grup de gestors culturals dins la dinàmica del joc de rol- se centrava en un jaciment arqueològic dins d’un poble agricultor, que havia aparegut en uns territoris insospitats, arran d’una excavació. “Un grup de ciutadans procedents de la Universitat, amb el permís de l’Ajuntament, han decidit continuar excavant i estudiant la troballa. Defensen l’interès històric i científic de l’excavació i volen preservar aquest patrimoni, que servirà com a incentiu cultural de turisme i educació. L’administració pública, però, no pot museitzar el jaciment a causa de la situació econòmica de crisi. Llavors, la xarxa comarcal d’estudis històrics al costat de veïns i veïnes que s’hi han volgut sumar han signat un manifest que demana que l’administració permeti l’accés als veïns, la comunitat científica, les escoles i la ciutadania. Finalment, aquests col·lectius ciutadans uneixen esforços amb la hostaleria del poble, que també té interès en protegir el jaciment per aconseguir dinamitzar el turisme. Creen una comissió paritària que vincula l’Ajuntament, la comunitat acadèmica, sector privat i ciutadania”, explica Marta Ardiaca. A quines conclusions ha arribat el seu grup? “L’administració pública hauria de ser facilitadora de les eines de gestió a determinats col·lectius ciutadans”.

La cultura entesa com un encàrrec social

Rubén Martínez va dinamitzar el tercer grup de treball que partia de la premissa “l’Administració Pública de la cultura no existeix”. Es van organitzar tres subgrups a partir dels tres col·lectius implicats: ciutadania, administració pública i acció privada. “L’escenari sense Administració Pública alguns el veien com un territori apocalíptic, tot i que després els integrants del grup van trobar exemples de gestió compartida o al marge de l’Administració com ara l’Ateneu Candela de Terrassa, el centre cívic de Sant Martí, la programació més experimental del Teatre Romea o la fàbrica d’arts Roca Umbert de Granollers”, destacava Martínez.

“Poc a poc van anar sorgint algunes iniciatives per aconseguir finançament al marge de l’Administració, com augmentar el mecenatge, l’entrada de finançament provinent de l’empresa privada o el crowfunding. Els actors culturals decideixen fomentar la participació ciudadana i ampliar l’esfera d’autonomia, on els mateixos productors culturals es vinculen amb el sector privat i públic”, resumeix Martínez. “El col·lectiu de la ciutadania defensava l’autogestió i reclamava transparència en la gestió cultural per part de tots els actors. I els integrants de l’Administració Pública –dins de la dinàmica del joc de rol- es feien conscients de la necessitat d’unir espais culturals, educació i treball social, dins d’una mateixa línia d’acció”.

El debat va destacar que la cultura i la seva gestió havien de ser coparticipatives i que la cultura calia entendre-la com un encàrrec social, no tant com un producte de consum o com un element polític, que fos gestionada únicament per tècnics. “El rol de l’Administració Pública ha de ser el de garantir una accessibilitat a la cultura, una participació real i una recerca de diversitat i d’excel·lència”, anotava Rubén Martínez.