7 temes que preocupen els treballadors de museus

El 2018, el Departament de Cultura de la Generalitat va posar en marxa el Fòrum dels Museus, un espai virtual que tindrà la seva jornada presencial aquest 2019, i que reuneix la comunitat museística per debatre sobre el futur dels equipaments culturals en qüestió. Abans del Fòrum, el Servei de Museus farà unes sessions pel territori per establir un primer diàleg presencial. Aquestes tindran lloc el 25 d’abril al Museu d’Arqueologia de Catalunya, a Girona; el 26 d’abril, a la Biblioteca del Museu Nacional Arqueològic de Tarragona; i el 29 d’abril, a l’Epicentre – Centre de Visitants del Pallars Jussà de Tremp. Però sobre quins temes debaten els professionals de museus? Ho analitzem.

1. Govern, governança i autonomia dels museus

Tots sabem què és un govern, i podem estudiar-lo, però en fer-ho no estaríem tractant obligatòriament la seva governança. Aquest últim concepte fa referència a la interrelació entre la direcció d’un centre i la societat civil “per donar poder, autoritat i influència a la societat sobre les decisions que afecten la vida pública”, explica el Termcat. Així doncs, els museòlegs estan preocupats per qui governa els seus espais, sí, però també per com aquests directius es relacionen amb l’entorn social. Segons el Pla de Museus 2030 i les intervencions al Fòrum dels Museus, aquí hi trobem dos focus de debat. Primer, respecte als governs dels museus, on “hi ha un distanciament dels titulars respecte dels equips i tenen dificultat per percebre’n el valor públic i formular un encàrrec o un projecte”.

I segon, respecte a la governança dels museus, on “hi ha una absència d’estructures de participació ciutadana”. Històricament, molts museus han comptat amb aquestes estructures, especialment els que disposaven de patronats. Malgrat això, aquesta participació s’ha anat restringint a nuclis de persones expertes, sense que es pugui considerar que representen els interessos d’àmplies capes ciutadanes, llegim al web del Fòrum. A més, “si aquestes estructures de participació eren precàries, els esdeveniments dels darrers anys ho han empitjorat”. Per exemple, la Llei de racionalització i sostenibilitat de l’Administració local (LRSAL) ha forçat la desaparició de consorcis, instituts autònoms i patronats, en un procés de recentralització de la gestió dels museus que n’ha afectat la governança.

2. La gestió estratègica dels museus

Cap institució funciona seguint una estratègia a curt termini. I per tenir una visió a mig i llarg termini cal una gestió estratègica dels museus, amb objectius, avaluacions, plans i programes que, a poder ser, interrelacionin totes les àrees dels centres i estiguin enfocades cap a la innovació i la millora, sempre amb el públic al centre. Actualment, els museus estan molt centrats a resoldre urgències, i compten amb un pressupost molt just. A més, es disposa de poques avaluacions sobre les organitzacions dels museus catalans, algunes de les quals les fa el CoNCA. La intenció de dur a terme aquestes anàlisis seria caminar cada vegada més cap a un museu social, com ja estan fent la majoria de grans centres del món.

Segons apunta el Departament de Cultura, des del 2018 la Generalitat ha impulsat l’elaboració de plans estratègics de diferents institucions. Dotze museus nacionals i d’interès nacional estan elaborant plans i acords; també s’ha obert una línia d’ajuts per a la resta de museus, amb la qual se n’han cofinançat onze; i en total, aquest 2019 hi haurà trenta-tres museus que duran a terme projectes per repensar la seva estratègia. Aquests canvis generen molt debat. Un treballador, per exemple, apunta que “el problema és que hem compartimentat i especialitzat els coneixements en l’àmbit de la cultura i sovint, els bons gestors no troben en els museus possibilitats professionals, perquè encara pesa massa la consideració d’expertesa en la temàtica de la col·lecció”. Tot això és el que cal revisar.

3. Les limitacions de les plantilles dels museus

Segons totes les dades i opinions, el problema de les plantilles dels museus és el repte més gran que tenen aquests organismes, superant els dels recursos econòmics, tot i que evidentment van lligats. El dèficit de les plantilles dels museus és generalitzat, es dona a tot arreu menys en alguns museus grans. El Fòrum de Museus avisa que “El problema és més agut en museus petits, alguns dels quals estan al límit de la sostenibilitat”. L’últim cas conegut de recés de treballadors és el de la Fundació Miró, que el gener d’aquest 2019 va anunciar l’acomiadament immediat de sis persones i la no renovació d’una setena treballadora.

Aquesta situació dificulta que els museus duguin a terme la seva activitat, i que puguin desenvolupar-se i renovar-se. A més, com hem debatut a Núvol, el problema agafa diferents vessants: per una banda, per exemple, degenera en una gran inestabilitat laboral, en l’externalització de molts treballadors i en el requeriment que aquests es converteixin en autònoms, i per altra banda, suposa l’envelliment de la plantilla i un fre en l’accés de nous professionals. Segons la Generalitat, “la mancomunació de serveis és una sortida que pot seguir desenvolupant-se. Es diferencia de les externalitzacions en el fet que és resultat de la cooperació entre museus i genera economies d’escala”.

4. Els perfils dels professionals dels museus

Alguns treballadors de museus creuen que cal definir millors els perfils professionals que es necessiten i també crear-ne de nous, per tal que responguin a les exigències modernes d’aquests equipaments. Però tenint en compte les limitacions de plantilles que plantegem al punt anterior, els organitzadors del Fòrum dels Museus especifiquen que “plantejar nous perfils no vol dir automàticament sumar nous llocs de treball, sinó també actualitzar-ne d’existents o precisar millor alguns que actualment estan desdibuixats”. A més, el Servei de Museus de la Generalitat parla de competències: “és necessari definir unes competències actitudinals i d’altres tipus per al conjunt dels membres dels equips que possibilitin la gestió estratègica del museu”. Aquestes competències anirien des de treballar en equip fins a tenir perspectiva de gènere.

L’Associació de Museòlegs de Catalunya (AMC) està treballant en una “proposta de perfils professionals dels museòlegs”, i hi ha organitzacions específiques per alguns perfils, com ara l’Associació de Conservadors i Restauradors de Catalunya, que redacta actualment el seu pla estratègic. Per la seva banda, el Servei de Museus del Departament de Cultura està elaborant els estàndards d’equipaments museístics de Catalunya i els equips de gestió que els corresponen. Aquests treballs tenen diferents utilitats. Una és orientar als responsables dels museus en el moment d’actualitzar i renovar els seus equips. Una altra és que aquests treballs esdevinguin la base tècnica per modificar la legislació actual, que segons els especialistes del Fòrum, en aquesta qüestió és obsoleta.

5. Les externalitzacions en els museus

L’externalització de serveis és un instrument de gestió que utilitzen les administracions públiques, les empreses privades, les associacions i fins i tot les persones per assegurar-se la prestació d’un servei que amb els recursos propis o no es pot assolir o no és adequat fer-ho. Els museus tenen dificultats per definir quines funcions són externalitzables i quines no ho són, i hi ha un gran debat al voltant del tema. La posició dels treballadors respecte al futur del sistema laboral d’aquestes institucions es divideix en dos: les persones que creuen que l’externalització és perjudicial per als professionals, i que les condicions fixes d’abans són millors; i les persones que argumenten que es tracta d’un canvi de paradigma laboral a nivell global i que caldrà adaptar-s’hi.

La situació de precarietat de bona part dels treballadors externalitzats és tant responsabilitat del contractista com de les empreses proveïdores del servei, que es poden aprofitar del punt anterior: la insuficient definició dels perfils professionals, amb la qual es pot jugar. El fet és que en la contractació de proveïdors predomina el caràcter econòmic, cosa que comporta precarietat i salaris baixos. D’aquests, el grup especialment feble són els autònoms, que sovint supleixen tasques nuclears dels museus. Segons el parer d’una treballadora, l’últim conveni utilitzat, el del lleure, “no representa a molts dels qui treballem de forma externalitzada per un museu; prové de les feines que es realitzaven fa 30 anys de forma quasi voluntària i que es van haver d’ordenar jurídica, social i econòmicament”.

6. La carrera professional

Molts professionals dels museus públics comencen i acaben la seva carrera professional en la mateixa institució. Una situació que pot amenaçar l’estímul i la motivació d’aquests, esdevenint un fre per a la gestió dinàmica i de millora constant de l’organització. La majoria dels museus catalans són públics i sotmesos a les lògiques de contractació de la funció pública. Si bé té un dels trets positius és l’estabilitat del lloc de treball, comporta una sèrie de rigideses que no faciliten un model de carrera professional dinàmic, i també dona peu a l’estancament d’alguns professionals. La desmotivació de les persones sotmeses a aquest règim laboral és un risc per a una visió de museu dinàmic en constant adaptació als canvis socials, i dificulta també la conversa entre els equipaments i la societat.

“Caldria incentivar procediments que permetessin ‘socialitzar’ el coneixement i les competències de professionals que s’han format en el sistema públic”, apunta un professional. La inexistència de contractacions més flexibles dificulta la possibilitat de les persones de treballar en altres museus que no sigui el propi, o incorporar temporalment professionals d’altres museus per projectes específics que poden enriquir al museu receptor. A aquest problema s’hi afegeix les deficiències en l’accés a les places en els museus. Tant els nous professionals com les persones externes als museus tenen la percepció que cal més transparència i més equitat en l’accés professional als museus públics.

7. La formació i el reciclatge

El Servei de Museus de la Generalitat creu que la formació de les persones dels museus és una eina estratègica de primera magnitud per a la transformació organitzativa, i que cal disposar d’una oferta formativa que es correspongui a aquests paràmetres, tant per als nous professionals com per als que estan en actiu. Actualment, les universitats catalanes ofereixen una vintena de títols de postgrau, incloent-hi màsters, relacionats amb museologia. A Núvol hem entrevistat a Xavier Roigé, professor i coordinador del Màster en Gestió del Patrimoni Cultural i Museologia de la UB.

S’entén que aquesta oferta hauria de respondre als reptes que tenen els museus avui en dia, però no es pot donar per suposat perquè costa d’analitzar. El fet és que hi ha casos de professionals de museus que noten que necessiten més competències i instruments per actuar. En aquest sentit, al Fòrum s’hi despleguen un bon nombre de dubtes, com ara: “Pot ser que algunes de les formacions en gestió de museus reprodueixin els desequilibris que s’observen en el si de les organitzacions? Per què l’acció educativa, molt important si caminem cap al model de museu social, té un paper secundari en molts d’aquests cursos? Cal distingir entre els postgraus dedicats a la gestió estratègica i postgraus que se centrin en àmbits marginats en els museus, com la comunicació o l’educació?